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永和大王:賣油條的“中國麥當勞”


      一個“中國麥當勞”概念,讓一個名不見經傳的老板,變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象,緊接著又被菲律賓***大的快餐連鎖集團快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了永和大王85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創始人林猷澳,一下子拱上中國大資本舞臺。

  就在1995年12月12日,永和大王******家店在上海開張的時候,總的投資才5萬美金。而現在,永和大王在全國已有85家店,年營業收入達到了3億多元人民幣。

  從林猷澳的簡歷中,我們看到,他畢業于企業管理系,原本在美國的家族生意是印刷業,1993年來中國經商,曾先后擔任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV******有限公司董事長。但是直到做了永和大王,才真正展現出精明的生意頭腦。

  賣油條年收入三億元

  紅白相間的門店標示,一個和藹的老年人頭像,這個酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設計已漸漸為人們熟悉,這便是1995年在上海開出******家店鋪的“永和大王”。

  永和大王在上海開張,***初的主打食品就是豆漿和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月,永和大王已經在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業80家直營分店,5家加盟店,工作人員總數超過3000名,年營業收入3億元,成為******從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。

  賣的是單價2元的油條、豆漿,怎么可能做到年營業額3億元?

  讓“小本”變成“資本”,是執行總裁林猷澳改變命運的關鍵。思考型的林猷澳,每星期打兩天高爾夫,但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。

  大者恒大,是大市場的法則,在中國做生意,一定要有經濟規模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的,林猷澳盤算著,永和大王至少要沖到50家,才有經濟效益。

  5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內就開了8家店,但是8家店的利潤,并不足以支撐永和大王成為中式快餐************。林猷澳動人的“中國麥當勞”概念,讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分******,有了風險******的注入,永和大王的開店速度一下子沖到了18家。

  規模雖然快速擴展,但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入,加上拉長戰線后的管理支出,永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣,驟降至8000元,首度陷入虧損。

  當時加怡新亞合約到期,要求退出;股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后,四年中我們沒拿一毛錢分紅。”李玉麟忍不住抱怨。

  林猷澳認為,引進風險基金是“小本做大”的惟一可能,兩個在牌桌上認識的合伙人,開始首度面對能否共患難的考驗。

  李玉麟***后選擇了信任,因為沒有風險基金,永和大王不可能有當時的規模。

  雖然兩年后加怡退出,林猷澳的夢想卻照樣吸引霸菱,霸菱以更大的手筆,拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴店,讓永和大王連續虧損4年,但是果真如林猷澳預期,一旦沖破50家開店數,“2002年我們終于開始獲利。”他說。而到了2003年,開店數達到80多家,營業收入突破3億元。

  掌握連鎖店經營竅門

  快餐業是一項傳統產業,但永和大王的成功引來了風險投資者的青睞。1997年底,永和大王的連鎖店發展到了9家。一天,林猷澳回到辦公室。秘書告訴他,有位香港的蔡先生找他,留言板上記著:“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事,對永和大王有投資意向。”

  什么叫風險基金,林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽明白以后說,風險基金一投資就是200萬美元,憑你們的這種規模,風險基金是不會投資的。不過,林猷澳還是試探性地給香港的蔡先生發了一份傳真。對方很快便給了肯定的答復。雙方洽談的結果是,永和大王接受對方入股,出售三分******的股權。

  從此,永和大王發生了根本的變化,真正成為了一家公眾性公司,企業管理、財務管理、人事管理已步入國際化的軌道。

  有了錢,開店的步伐大大加快,1998年底達到18家。但是,遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加,永和單店的日均收入由12000元降至8000元,而且首度陷入虧損。此時,加怡按合約到期,要退出。

  虧損的公司還有人愿意再投資嗎?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了,他們對永和管理層******信任,除一位財務總監之外,并未派更多人干預永和的運作,并做好了中長期投資的準備。該基金繼首次注資300萬美元之后,至今總投資額達1億元。林猷澳透露:“截至2001年底,我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續虧損四年,林猷澳自己也沒有想到,李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

  其實,在連鎖經營的規模效益沒有表現出來之前,是必然虧損的。以麥當勞為例,他們在一個城市要開70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店鋪。”

  他們初期***重要的,是建立一支有理想,愿意把中式快餐作為自己的事業的管理團隊,于是他們以5000美元的薪金,通過獵頭公司到麥當勞去挖腳。此外,他們建立電腦連接的財務及管理信息系統、配送中心、統一裝修店面、開發新產品。林猷澳***驕傲的是,用一年時間進行研究,產品已由***初的豆漿、油條、蔥油餅和飯團,拓展到48個品種。

   林猷澳說:“我們至今在廣告上的花費幾乎為零,我們是不靠廣告宣傳拉客的,主要還是口碑。”在2002年,永和扭虧轉盈,盈利達800萬元,永和連鎖經營的規模效益已經真正開始顯現。

  連鎖經營的圍棋策略

  在林猷澳的計劃中,永和大王要經歷三個階段。從1995年起的******階段以“四大金剛(指的是豆漿、油條、飯團、蔥油餅)”為主的早餐店;1999年開始建立廚房設備電器化,建立金流、物流的流通平臺,走向有正餐的點心店,是第二階段;現在已經開始進入全方位快餐店的第三階段。采取圍棋策略。

  單價2元的點心,永遠不敵正餐的利潤。即使在虧損階段,林猷澳還是默默地把“四大金剛”發展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產品庫,“現在我們所欠缺的東風,就是供餐的速度,”他說。

  雖然跨過******道門檻,林猷澳仍然不斷想著下一步的策略,要做中國************快餐店,“就要敢于離開上海。”很多人到了上海灘,就不容易離開上海灘,但是林猷澳的眼光,始終相信人要為未來鋪路。

  林猷澳采取圍棋策略,利用四角布局,開始搭建自己在上海灘以外的舞臺。華北以北京為據點、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢,以這4個城市為核心,再往周邊區域發展。從4大核心出發,今年以2個鐘頭車程半徑,作為展店區域,明年是4個鐘頭,后年是6個鐘頭,3年后,4大核心畫出的圓,足以涵蓋中國***重要的市場。

  永和大王直營店從北京已開到了天津,從上海到了杭州,下個目標是紹興、寧波,今年預計開店數要破100家。

  接下來林猷澳將開始進行加盟,直營帶動加盟,兩者交錯,一方面整個中國版圖就圈了起來,另一方面由直營店直接管理加盟,也不致天高皇帝遠,鞭長莫及。

  為了快速展店,永和大王快速發展出訓練、開發、企劃、產品管理、工程5個團隊。但是永和大王***強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚一大本,“銀行認為我們是***好的客戶,霸菱就是看上我們這一點,”林猷澳說。快餐是做現金生意,財務一定要透明化,惟有如此,財務獨立的精神才會體現。財務沒做好,基礎等于白打。到目前為止,永和大王每個地區都有獨立的財務體系,總公司從不干涉,“如果財務主管和地區營運主管搞在一起,就完蛋了,”林猷澳說。

  打造中國******快餐******

  永和大王正在按照林猷澳的打算順利發展,而2004年一場收購,加快了林猷澳的計劃。菲律賓***大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內的永和大王85%的股份,從而成為永和大王新的控股方,收購價格為2250萬美元。

  “霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質決定的,并不是一個好時機。”林猷澳稱,“即便如此,霸菱退出時獲利甚豐。”

  無疑,快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產生更多的希望,因為要成為中國******,麥當勞是必須越過的對手。

“快樂蜂是全************可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業。”林猷澳用盡***夸張的詞匯向記者介紹這位新東家,“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人,發展中國市場是他***大的夙愿,對永和大王有文化認同。”

  但是同時,林猷澳強調:“快樂蜂在菲律賓經營的中式快餐與永和大王定位不同,他們主要是針對國外消費者的。”

  林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經驗,尤其是擊敗麥當勞的經歷。快樂蜂入主后,永和將經常性的派團隊去菲律賓學習和培訓。目標是在全中國開到1000家店以上,成為中國******快餐******。在談到快樂蜂入主后,永和大王面臨的變化時,林猷澳稱:“我想,在兩年之內,永和大王不會作大的調整。”

  據悉,目前另一家來自臺灣的“永和豆漿”也在大陸快速擴張,與“永和大王”直營為主的經營方式不同的是,“永和豆漿”采取了低門檻的加盟策略,目前已開出70多家店面。看來,兩家“永和”豆漿的競爭才剛剛展開。

  而要成為中國******,永和大王的路還有很長。“我告訴員工,我們雖然已經走在成功的路上,但還是要小心走,”林猷澳說。

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